導讀：現在，房企想要拿到優(yōu)質(zhì)地塊，必須要找政府的痛點(diǎn)：持續性的收入和政績(jì)。最終實(shí)現企業(yè)和政府的雙贏(yíng)，企業(yè)經(jīng)濟效益和項目社會(huì )效益共漲的格局。

    隨著(zhù)“白銀十年”的到來(lái)，客戶(hù)越來(lái)越難找，地越來(lái)越難拿，房地產(chǎn)行業(yè)利潤將逐步趨于平均利潤，閉著(zhù)眼睛賺錢(qián)的暴利時(shí)代一去不復返。在此形勢下，土地成本將直接影響開(kāi)發(fā)企業(yè)利潤。目前標桿企業(yè)紛紛通過(guò)創(chuàng )造概念和創(chuàng )新商業(yè)模式的方法拿地，以低價(jià)獲取大規模、優(yōu)質(zhì)土地，實(shí)現與地產(chǎn)聯(lián)動(dòng)，提升效益。

梳理出當下主流的8種拿地模式，并試圖理清它們各自的優(yōu)劣。但最終的大結論是一致的——現在，房企想要拿到優(yōu)質(zhì)地塊，必須要找政府的痛點(diǎn)：持續性的收入和政績(jì)。最終實(shí)現企業(yè)和政府的雙贏(yíng)，企業(yè)經(jīng)濟效益和項目社會(huì )效益共漲的格局。

一、商旅文產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動(dòng)模式

代表企業(yè)1、萬(wàn)達：“文旅”聚勢，以“商業(yè)”增值

萬(wàn)達積極發(fā)展商旅文產(chǎn)業(yè)，以“文旅”聚勢，以“商業(yè)”增值，拉動(dòng)消費，提升當地經(jīng)濟水平，借此實(shí)現大幅低價(jià)拿地。

在任何一個(gè)城市，萬(wàn)達都致力于將萬(wàn)達廣場(chǎng)打造為城市地標。在操作上，萬(wàn)達通過(guò)其強大的招商能力、訂單地產(chǎn)模式和資源整合能力，從儲備的5000余家商家中挑選優(yōu)質(zhì)資源，按照與主力店商家的要求訂單式建造萬(wàn)達廣場(chǎng)，最快18個(gè)月完成開(kāi)發(fā)，迅速產(chǎn)生經(jīng)濟效益，實(shí)現商業(yè)增值；同時(shí)通過(guò)文旅地產(chǎn)則帶動(dòng)當地休閑、娛樂(lè )等產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實(shí)現文旅聚勢。以此新增大量就業(yè)崗位，以提振當地經(jīng)濟，增加稅收、就業(yè)，滿(mǎn)足政府政績(jì)訴求，基于此，地方政府樂(lè )于低價(jià)轉讓大規模、優(yōu)質(zhì)土地給萬(wàn)達。

萬(wàn)達在低價(jià)成本優(yōu)勢的基礎上，通過(guò)房地產(chǎn)銷(xiāo)售收入反哺商業(yè)、文旅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；同時(shí)通過(guò)商業(yè)、文旅產(chǎn)業(yè)帶來(lái)高人氣和人口導入，拉動(dòng)周邊地塊價(jià)值上升，提升地產(chǎn)價(jià)值，比如上海五角場(chǎng)在萬(wàn)達廣場(chǎng)建成后，周邊住宅月租金漲幅達300%。在此形成良性循環(huán)基礎上，成就了資產(chǎn)4600億元、全球最大的不動(dòng)產(chǎn)帝國。

實(shí)例分析：萬(wàn)達在常州拿了一塊地，面積約40萬(wàn)㎡，地價(jià)約1000塊/㎡，土地成本合計4個(gè)億。萬(wàn)達將近持有了10萬(wàn)方的一個(gè)mall，樓板價(jià)為1000塊錢(qián)的，再將里面的所有設施設備弄好，將近7000～8000，因此萬(wàn)達持有這個(gè)mall，成本大概是9個(gè)億左右。加上其土地成本，合計約12億~13億。然而，mall外圍的一條街共4萬(wàn)㎡，單價(jià)是3.5萬(wàn)塊/㎡，全部售出可以獲得約13.5個(gè)億的收入。整個(gè)一條街的土地成本是1000塊/㎡，建設成毛坯的成本為3000～4000/㎡，合計成本約5000/平米，4萬(wàn)㎡的總成本是2個(gè)億。通過(guò)賣(mài)街收入，萬(wàn)達就可以打平持有一個(gè)mall和建設所以它持有一個(gè)mall和建設外圍一條街的成本。以后，持有的mall的收入，扣除基本的物業(yè)成本，都是凈收入。

住宅+商業(yè)的模式，在三四線(xiàn)城市依然有較大的發(fā)展空間，原因主要有以下幾點(diǎn)：1、三四線(xiàn)城市和一二線(xiàn)城市的消費邏輯是一模一樣的；2、目前全國有好的商業(yè)綜合體的三四線(xiàn)城市不多；3、在三四線(xiàn)城市，更政府談判的余地更大；4、三四線(xiàn)城市大體只能容納一個(gè)好的商業(yè)綜合體，誰(shuí)先進(jìn)入就占據了壟斷地位。

代表企業(yè)2、華僑城：旅游培養+地價(jià)升值+住宅開(kāi)發(fā)+深耕旅游

華僑城主打文化牌，借助旅游業(yè)實(shí)現大面積低價(jià)拿地，打造“旅游培養-地價(jià)升值-住宅開(kāi)發(fā)-深耕旅游”的聯(lián)動(dòng)模式。

操作上，華僑城慣常做法是在進(jìn)入城市，將當地生態(tài)資源、景觀(guān)元素進(jìn)行包裝，形成文化內涵；然后向政府推銷(xiāo)具有“文化內涵”的旅游產(chǎn)業(yè)，獲取大片低價(jià)土地；之后開(kāi)發(fā)以主題公園為主的旅游地產(chǎn)項目，催熱當地經(jīng)濟，提升土地價(jià)值；借助旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，開(kāi)發(fā)商場(chǎng)、酒店、商業(yè)配套等業(yè)態(tài)，進(jìn)一步拉動(dòng)消費，提高土地溢價(jià)；同時(shí)在旅游項目周邊實(shí)施分片區多次住宅開(kāi)發(fā)，獲得高額地產(chǎn)收入，反哺旅游業(yè)發(fā)展。

通過(guò)“文化旅游-商業(yè)-地產(chǎn)-文化旅游”的創(chuàng )新模式，華僑城有效地降低了土地成本。早在2009年，華僑城的拿地成本就不足銷(xiāo)售價(jià)的15%，遠低于保利、萬(wàn)科、金地的24%、27%、32%。藉此，華僑城提高了房地產(chǎn)價(jià)值，增加了企業(yè)利潤。

二、智慧產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動(dòng)模式

代表企業(yè)世茂地產(chǎn)：產(chǎn)業(yè)集聚+智慧應用+新城開(kāi)發(fā)

世茂地產(chǎn)通過(guò)順應中國各地產(chǎn)業(yè)升級的戰略需求，打造“產(chǎn)業(yè)集聚+智慧應用+新城開(kāi)發(fā)”的造城模式，實(shí)現產(chǎn)智、智城、產(chǎn)城的全面融合。由于智慧產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動(dòng)模式對城市產(chǎn)業(yè)結構調整起到積極的推動(dòng)作用，深受地方政府歡迎，成為其圈地、融資和戰略合作的“制勝法寶”。

實(shí)例：世茂南京海峽城項目在與政府簽訂意向協(xié)議后，以底價(jià)45億元拿下先期34萬(wàn)平米土地，樓面價(jià)僅4000/㎡。

成功關(guān)鍵：順應中國各地產(chǎn)業(yè)升級的戰略需求。

三、養老養生產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動(dòng)模式

代表企業(yè)保利地產(chǎn)：醫院+專(zhuān)業(yè)養老公司+地產(chǎn)

保利與安平成立專(zhuān)業(yè)投資公司，與北京多家三甲醫院合作提供保健服務(wù)，積極打造養老聯(lián)盟；同時(shí)聯(lián)合專(zhuān)業(yè)公司推出養老服務(wù)標準體系和養老護理標準；并推廣一地入會(huì )多地養老的管理模式，實(shí)現資源共享，以此為基礎，打造“機構養老、居家養老、社區養老”三位一體的養老模式。

操作：圍繞養老地產(chǎn)，保利發(fā)展養老住宅，并將養老產(chǎn)業(yè)與租售結合的地產(chǎn)模式向融合，實(shí)現養老和地產(chǎn)聯(lián)動(dòng)。一方面，通過(guò)適老住宅銷(xiāo)售反哺養老產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建設以及配套改造；另一方面，產(chǎn)權長(cháng)期租賃式持有，入住老人通過(guò)15年左右的公寓長(cháng)期租賃，獲得產(chǎn)權，如中途老人去世，則獲得部分產(chǎn)權變現為資金歸還給老人繼承人，公寓再重新出售產(chǎn)權。

成功關(guān)鍵：掐準了國家對養老產(chǎn)業(yè)的大力支持。

四、產(chǎn)業(yè)園區與地產(chǎn)聯(lián)動(dòng)模式

代表企業(yè)華夏幸福：產(chǎn)業(yè)新城+X

華夏幸?；鶚I(yè)通過(guò)“產(chǎn)業(yè)新城+X”的業(yè)務(wù)模式，借助平臺嫁接產(chǎn)業(yè)，通過(guò)住宅開(kāi)發(fā)，形成一體化聯(lián)動(dòng)發(fā)展模式，帶來(lái)基地的土地成本。

華夏幸?；鶚I(yè)以區域產(chǎn)業(yè)園區為龍頭，以“帶不走”的招商能力和“種樹(shù)式”產(chǎn)業(yè)培育為依托，打造區域經(jīng)濟發(fā)展新引擎。讓當地政府前期零成本零投入，降低地方經(jīng)濟負擔，而隨著(zhù)入園企業(yè)經(jīng)營(yíng)和盈利能力提高，實(shí)現財政收入和區域GDP雙提升。通過(guò)這種與政府的協(xié)同效應，滿(mǎn)足政府政治、經(jīng)濟訴求，反過(guò)來(lái)讓企業(yè)獲得大量?jì)?yōu)質(zhì)低價(jià)土地，公司利用此優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)園區周邊進(jìn)行大規模房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，占公司營(yíng)業(yè)收入的一半。

實(shí)例：華夏幸福北京固安工業(yè)園的拿地成本比京、滬郊縣低1/3還多。由此實(shí)現了公司高速增長(cháng)，2014年上半年，毛利率達46%，遠高于普通住宅開(kāi)發(fā)企業(yè)；且2014年上半年銷(xiāo)售額達242.13億元，同比增長(cháng)52.2%。

成功關(guān)鍵：當地政府前期零投入卻可以獲得收益。

短板：產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)在我國發(fā)展的時(shí)間還不長(cháng)，缺乏規范，目前做的最好的是華夏幸福，其他成功的案例不太多，利潤也遠沒(méi)有華夏幸福高。

五、第一高樓經(jīng)濟與地產(chǎn)聯(lián)動(dòng)模式

代表企業(yè)綠地：第一高樓經(jīng)濟+地產(chǎn)

綠地通過(guò)摩天經(jīng)濟學(xué)，聯(lián)合政府，參與住宅開(kāi)發(fā)、舊城改造和綜合體開(kāi)發(fā)，實(shí)現圈地造城。

地集團在全綠國各地修建第一高樓，借助超高層地標建筑，帶動(dòng)當地“摩天經(jīng)濟”的發(fā)展，滿(mǎn)足地方政府政績(jì)訴求，帶動(dòng)整個(gè)區域形象和品質(zhì)的提升；反過(guò)來(lái)，地方政府為降低超高層巨大投資風(fēng)險，配送住宅用地，并容許綠地參與舊城改造和進(jìn)行綜合體開(kāi)發(fā)。超高層一旦建成，采取售租結合模式，確保2~3年回本；通過(guò)政府配送的住宅開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售回籠資金，償還土地款，形成良性循環(huán)，獲取高額利潤。

操作上，由于超高層投資額巨大，綠地采取“滾動(dòng)投資”的模式。建筑商墊資15%；建好的辦公樓、住宅售賣(mài)以回籠資金；持有的酒店、商場(chǎng)等物業(yè)做抵押貸款，以此資金再建其他超高層，實(shí)現“摩天經(jīng)濟”的可持續發(fā)展。

短板：除了綠地，升龍和卓越也采用超高層辦公樓的模式拿地。但是，現在這個(gè)模式越來(lái)越難了?，F在杭州、南京等地的辦公和商業(yè)市場(chǎng)嚴重的供過(guò)于求，除了北上廣深這些對寫(xiě)字樓還有一定需求的城市，其他地方采用這種模式很艱難。

六、為政府做上層設計拿地模式

代表企業(yè)碧桂園：大盤(pán)造城+一二級聯(lián)動(dòng)

通過(guò)與政府共同做規劃低價(jià)拿地，碧桂園實(shí)現了三四線(xiàn)城市的飛速發(fā)展，并逐步進(jìn)軍一二線(xiàn)城市。

操作上，碧桂園選擇進(jìn)入不發(fā)達地區甚至貧困縣，推銷(xiāo)大盤(pán)造城的策略。前期資助政府進(jìn)行一級開(kāi)發(fā)，后期通過(guò)拍得一級開(kāi)發(fā)的土地，然后得到一級土地開(kāi)發(fā)成本返還，實(shí)現零成本拿地，從而“變廢為寶”、“荒地造城”。

實(shí)例：張家界永定區沙堤鄉板坪村羅家崗一塊69.28萬(wàn)方的土地，位于張家界風(fēng)景區保護規劃之外的一個(gè)緩沖區，有山、峽谷、水澗，距城區15公里，距武陵源景區14公里，距黃石寨景區7公里。由于地方財政吃緊，碧桂園通過(guò)其下屬高駿公司價(jià)錢(qián)給政府進(jìn)行平整土地的一級開(kāi)發(fā)，在一級開(kāi)發(fā)完成后，碧桂園以1.18億元摘牌成交，政府將96.25%土地款按一級開(kāi)發(fā)成本劃還給高駿公司，幾近“零地價(jià)拿地”。

成功關(guān)鍵：解決地方財政吃緊問(wèn)題。

七、一二級聯(lián)動(dòng)模式

代表企業(yè)綠地：“軌道工程+區域工程”整體開(kāi)發(fā)

綠地牽頭申通地鐵、上海建工組成聯(lián)合體，以“軌道工程+區域工程”整體開(kāi)發(fā)模式，進(jìn)軍地鐵投資產(chǎn)業(yè)，以地鐵沿線(xiàn)土地出讓作為部分回購條件，在地鐵沿線(xiàn)區域打造具備商業(yè)、辦公、酒店等功能于一體的地鐵上蓋城市綜合體及配套服務(wù)設施，實(shí)現整體聯(lián)動(dòng)。

綠地切準了基礎設施領(lǐng)域改革的脈搏。2014年，我國在建軌道線(xiàn)路的城市達到40個(gè)，在建里程2893公里，總投資規模達到1.6萬(wàn)億元。目前我國經(jīng)歷經(jīng)濟轉型階段，發(fā)展壓力逐步顯現，僅依靠政府財政撥款難以支持大規模的軌道交通建設。綠地集團的這種創(chuàng )新模式，不僅將減輕政策的回購資金壓力，更將帶動(dòng)軌道交通及沿線(xiàn)功能的綜合開(kāi)發(fā)，快速推進(jìn)各地基礎交通建設、區域功能完善和經(jīng)濟增長(cháng)，實(shí)現多方共贏(yíng)。

八、BT模式

由于一線(xiàn)城市土地資源稀缺，房企獲取核心區域開(kāi)發(fā)項目愈加困難。而萬(wàn)科卻以BT模式，接連順利獲得政府開(kāi)發(fā)項目。

BT模式的英文全稱(chēng)是Build-Transfer，即“建設-回購”模式。就是開(kāi)發(fā)商與政府方簽約后，設立項目公司以階段性業(yè)主身份負責某項基礎設施的融資、建設，并在完工后即交付給政府，從而享有在一定期限內分次收回回購款（包含設施建設成本及融資回報）的權利。

通俗地說(shuō)，BT模式也是一種“交鑰匙工程”，開(kāi)發(fā)商投資、建設，建設完成以后“交鑰匙”，政府再回購，回購時(shí)考慮投資人（開(kāi)發(fā)商）的合理收益。

政府力推BT模式的邏輯與其他模式一致，即解決沒(méi)錢(qián)的問(wèn)題，同時(shí)提高效率。

實(shí)例：萬(wàn)科深圳紅樹(shù)灣物業(yè)

紅樹(shù)灣物業(yè)位于深圳南山區深圳灣片區，位于已建成2號線(xiàn)紅樹(shù)灣站和在建9號線(xiàn)、11號線(xiàn)換乘站紅樹(shù)灣站（原深灣站）交匯區域，由深灣一路、深灣二路、白石三道、白石四道圍合而成的方型區域。項目面積約57.8萬(wàn)平米，計劃總投資78.4億元。

該工程于2015年6月30日開(kāi)工，計劃于2021年12月31日竣工，采用BT模式，由招標方深圳地鐵通過(guò)公開(kāi)招標的方式確定建設方，由建設方負責項目資金籌措和工程建設。

項目包括宗地用地范圍內房屋建筑、配套基礎設施和公共配套設施及接口、園林景觀(guān)及本項目用地范圍內及由本項目建設導致的地鐵車(chē)站、出入口、站后預留空間等相關(guān)新建、改造工程等所有建安工程項目的融資、施工以及移交等工作。

2014年11月，萬(wàn)科通過(guò)公開(kāi)投標方式，中標紅樹(shù)灣物業(yè)開(kāi)發(fā)項目合作開(kāi)發(fā)及BT融資建設標書(shū)。在項目用地不發(fā)生轉移登記的前提下，由牽頭方萬(wàn)科支付投標確定的對價(jià)45.3億元后獲得項目49%權益，與深圳地鐵按51%：49%的比例進(jìn)行全項目投資，并獲得相應權益，承擔相應風(fēng)險。

在權益分配方面，商務(wù)公寓和辦公物業(yè)等可銷(xiāo)售物業(yè)銷(xiāo)售后按權益比例分配稅后利潤，未銷(xiāo)售的商業(yè)和酒店等由招標人和牽頭方（開(kāi)發(fā)）共同持有。雙方共同組建項目管理經(jīng)營(yíng)公司負責項目開(kāi)發(fā)建設工作，負責全部持有型物業(yè)的后續經(jīng)營(yíng)管理工作。

未來(lái)萬(wàn)科的收益即為銷(xiāo)售物業(yè)的分配稅后利潤、及持有型物業(yè)的經(jīng)營(yíng)性收入。這也意味著(zhù)，項目銷(xiāo)售利潤高低及經(jīng)營(yíng)性物業(yè)收入的好壞決定萬(wàn)科從該項目獲得的投資收益的多少。

通過(guò)BT形式，深圳地鐵利用非政府資金來(lái)進(jìn)行非經(jīng)營(yíng)性基礎設施建設項目的建設，同時(shí)，萬(wàn)科分解了深圳地鐵的資金問(wèn)題，也相應獲得了進(jìn)入核心區域發(fā)展的機會(huì )，于雙方而言都是一次互利行為。